過(guò)去十年，市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)者和消費(fèi)者都發(fā)生了巨變：技術(shù)的發(fā)展推動(dòng)了產(chǎn)業(yè)融合、跨界競(jìng)爭(zhēng)；新競(jìng)爭(zhēng)者不斷涌現(xiàn)，他們通過(guò)快速迭代，不斷推出顛覆性的產(chǎn)品和服務(wù)；而新的市場(chǎng)和客戶群也迅速出現(xiàn)。

　　與外部快節(jié)奏的市場(chǎng)變化形成鮮明對(duì)比的，是大企業(yè)內(nèi)部遲緩、僵化的創(chuàng)新方式。導(dǎo)致大企業(yè)難以快速識(shí)別并實(shí)踐創(chuàng)新機(jī)會(huì)的病因往往是組織架構(gòu)復(fù)雜、決策周期長(zhǎng)、試錯(cuò)成本高……不一而足，但歸根到底，其癥結(jié)還是完全依賴內(nèi)部研發(fā)力量的封閉式創(chuàng)新模式本身。

　　開(kāi)放式創(chuàng)新成為必不可少的戰(zhàn)略工具

　　上述“錯(cuò)位”讓大企業(yè)在數(shù)字化競(jìng)爭(zhēng)中難以出奇制勝，殘酷的事實(shí)也給眾多曾經(jīng)輝煌的企業(yè)敲響了警鐘?；仡?002年以來(lái)的《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單，我們不難發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)軍者掉隊(duì)的故事一直在上演：榜上已有52%的企業(yè)退出了歷史舞臺(tái)。

　　為了應(yīng)對(duì)創(chuàng)新領(lǐng)域前所未有的挑戰(zhàn)，有先見(jiàn)之明的大企業(yè)已經(jīng)在嘗試與外部?jī)?yōu)秀資源合作，進(jìn)行開(kāi)放式創(chuàng)新。開(kāi)放式創(chuàng)新逐漸成為大企業(yè)加速產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和縮短產(chǎn)品上市時(shí)間的重要工具。通過(guò)直接與消費(fèi)者、供應(yīng)商、大學(xué)甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，共同規(guī)劃和執(zhí)行創(chuàng)新項(xiàng)目并實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?，大企業(yè)能夠形成高效的創(chuàng)新流程，推出創(chuàng)新產(chǎn)品，從而在行業(yè)內(nèi)脫穎而出。

　　開(kāi)放式創(chuàng)新是由時(shí)任哈佛大學(xué)教授的亨利·伽斯柏（Henry Chesbrough）于2003年正式提出的，他把它定義為“企業(yè)有計(jì)劃地利用流進(jìn)或流出的知識(shí)，加速在現(xiàn)有市場(chǎng)上的創(chuàng)新，并將企業(yè)內(nèi)部知識(shí)應(yīng)用于新市場(chǎng)”。伽斯柏之所以關(guān)注這種創(chuàng)新模式，是因?yàn)樗?/span>20世紀(jì)末期在領(lǐng)先的大型高科技企業(yè)中初露端倪，主要體現(xiàn)在軟件開(kāi)發(fā)領(lǐng)域，各技術(shù)型人才以眾包形式加入到研發(fā)項(xiàng)目當(dāng)中來(lái)，提高了研發(fā)效率，進(jìn)而塑造了高科技行業(yè)“唯快不破”的成功信條。

　　近年來(lái)，開(kāi)放式創(chuàng)新的成功經(jīng)驗(yàn)從最初的軟件開(kāi)發(fā)擴(kuò)展到了生物制藥、汽車制造乃至服務(wù)業(yè)，成為各個(gè)行業(yè)中領(lǐng)軍大企業(yè)提升創(chuàng)新能力和創(chuàng)新成果的一種主流實(shí)踐。例如，寶潔于2001年設(shè)立了Connect+Develop項(xiàng)目，與政府和企業(yè)等合作伙伴分享研發(fā)技術(shù)和消費(fèi)者心理、營(yíng)銷等相關(guān)知識(shí)，共同改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品配方或推出新產(chǎn)品。再比如，在能源、水處理、航天和醫(yī)療等領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)的一家美國(guó)最大的集團(tuán)公司創(chuàng)建了眾包平臺(tái)，聚集創(chuàng)客、設(shè)計(jì)師、工程師以及制造商，共同實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品快速設(shè)計(jì)、制造和銷售。

　　對(duì)于大企業(yè)來(lái)說(shuō)，開(kāi)放式創(chuàng)新早已不僅是錦上添花。我們對(duì)中國(guó)、印度和美國(guó)共200家大企業(yè)的調(diào)研表明，超過(guò)90%的受訪企業(yè)認(rèn)為開(kāi)放式創(chuàng)新在幫助企業(yè)加快新產(chǎn)品研發(fā)速度、提升消費(fèi)者親密度和提高供應(yīng)鏈效率等方面，有著比較重要甚至非常重要的意義。西門子曾在年報(bào)中明確提出：“開(kāi)放式創(chuàng)新作為重要的企業(yè)戰(zhàn)略，能夠幫助西門子利用全球資源，達(dá)到削減成本、提升創(chuàng)新能力、保持競(jìng)爭(zhēng)力的目的”。

小企業(yè)：新型合作伙伴

　　近年來(lái)，高新技術(shù)小企業(yè)作為創(chuàng)新的新興力量，正以迅猛的發(fā)展勢(shì)頭威脅著大企業(yè)長(zhǎng)久以來(lái)的市場(chǎng)主導(dǎo)地位。正因如此，不少傳統(tǒng)大企業(yè)開(kāi)始對(duì)這些高新技術(shù)小企業(yè)刮目相看，從之前的漠視、敵視變?yōu)檎暫椭匾?。許多有先見(jiàn)之明的領(lǐng)先企業(yè)更是積極探索與它們合作，給自身業(yè)務(wù)注入新的活力。事實(shí)上，埃森哲調(diào)研表明，超過(guò)80%的大企業(yè)認(rèn)為，攜手高新技術(shù)小企業(yè)，可以獲得前所未有的全新技術(shù)，加速創(chuàng)新速度，更加貼近客戶新需求，并為未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)做好準(zhǔn)備。

　　在埃森哲看來(lái)，這些小企業(yè)從市場(chǎng)“攪局者”到大企業(yè)“座上賓”的角色轉(zhuǎn)變實(shí)為歷史的必然。

　　一方面，大企業(yè)對(duì)知識(shí)和技術(shù)的壟斷正在瓦解，高新技術(shù)小企業(yè)憑借較高的研發(fā)強(qiáng)度和專利產(chǎn)出逐漸成為技術(shù)創(chuàng)新的主力之一。在這種情況下，大企業(yè)僅專注于深度垂直整合的內(nèi)部研發(fā)模式已經(jīng)不能滿足技術(shù)進(jìn)步要求，到企業(yè)外部尋求與小企業(yè)的橫向合作變得愈發(fā)重要。

　　另一方面，受到風(fēng)險(xiǎn)投資扶持的高新技術(shù)小企業(yè)，對(duì)大企業(yè)的發(fā)展能起到技術(shù)補(bǔ)充和市場(chǎng)風(fēng)向標(biāo)的作用。這是因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)不僅給小企業(yè)提供資金支持，也是大企業(yè)甄選合作伙伴的過(guò)濾器——它們最善于發(fā)現(xiàn)具有潛力的技術(shù)，能夠篩選出符合市場(chǎng)和消費(fèi)者需求的小企業(yè)。根據(jù)埃森哲調(diào)研，全球范圍內(nèi)與大企業(yè)合作的小企業(yè)有86%獲得了B輪以上的融資，而在中國(guó)這一比例更是高達(dá)93%。

　　大企業(yè)與小企業(yè)合作案例：

　　正因如此，小企業(yè)逐漸成為大企業(yè)開(kāi)放式創(chuàng)新中重要的合作伙伴、創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵一環(huán)，而雙方合作的形式也多種多樣（參見(jiàn)圖1）。例如包括可口可樂(lè)、谷歌等在內(nèi)的各行業(yè)巨頭紛紛設(shè)立創(chuàng)新加速器項(xiàng)目，培育數(shù)字化領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。思科創(chuàng)立了風(fēng)險(xiǎn)投資基金，專門投資于在網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域設(shè)計(jì)并開(kāi)發(fā)顛覆性產(chǎn)品的初創(chuàng)企業(yè)。聯(lián)合利華通過(guò)開(kāi)放式創(chuàng)新中介Yet2.com，公開(kāi)公司的技術(shù)難題及需求清單，在全球范圍向小企業(yè)和創(chuàng)新者征集合適的技術(shù)。

　　與高新技術(shù)小企業(yè)的創(chuàng)新合作，實(shí)際可涵蓋大企業(yè)產(chǎn)品生命周期的不同階段。比如，耐克與瑞士企業(yè)Bluesign Technologies在生產(chǎn)階段進(jìn)行合作，利用后者在化學(xué)、紡織、環(huán)境及供應(yīng)鏈管理方面的技術(shù)，有效管理受限物質(zhì)（RSL）并提升水和能源的利用效率，提高工藝的可持續(xù)性，促進(jìn)耐克產(chǎn)品可持續(xù)材料及化工原料的使用。在中國(guó)，專注于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)綜合數(shù)據(jù)服務(wù)的創(chuàng)業(yè)公司Talkingdata與招商銀行信用卡中心合作，憑借其移動(dòng)統(tǒng)計(jì)分析平臺(tái)和APP運(yùn)營(yíng)咨詢服務(wù)，幫助招商銀行了解用戶的在線訪問(wèn)行為，為其產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)營(yíng)銷提供數(shù)據(jù)支持。云存儲(chǔ)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司夠快科技為新東方集團(tuán)提供混合云存儲(chǔ)管理解決方案，為其解決總部與分支機(jī)構(gòu)在課件、試卷、申請(qǐng)表等數(shù)據(jù)上進(jìn)行高頻率交換的技術(shù)難題。

三大不足困擾合作雙方

　　然而除去頂尖企業(yè)的案例以外，大部分大企業(yè)和高新技術(shù)小企業(yè)之間的開(kāi)放式創(chuàng)新合作，依然處于“理想豐滿、現(xiàn)實(shí)骨感”的階段。埃森哲針對(duì)中國(guó)、印度和美國(guó)共200家大企業(yè)的問(wèn)卷調(diào)研顯示，約有60%的調(diào)研企業(yè)表示和小企業(yè)的開(kāi)放式創(chuàng)新項(xiàng)目并未能實(shí)現(xiàn)其預(yù)設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　通過(guò)與大企業(yè)及高新技術(shù)小企業(yè)的深入訪談，我們發(fā)現(xiàn)大小企業(yè)之間的巨大差異導(dǎo)致合作過(guò)程中出現(xiàn)三大不足（3A Deficits），嚴(yán)重阻礙了開(kāi)放式創(chuàng)新合作的成功。

　　認(rèn)知不足

　　未能理解合作創(chuàng)新的價(jià)值。

　　在這一階段，大企業(yè)和小企業(yè)在尋求合作者來(lái)挖掘創(chuàng)新機(jī)會(huì)。然而約64%的受訪大企業(yè)和76%的受訪小企業(yè)在這一階段卻無(wú)法識(shí)別出共贏的合作機(jī)會(huì)——大企業(yè)缺乏意愿，小企業(yè)則缺乏能力。具體來(lái)說(shuō)，高新技術(shù)小企業(yè)認(rèn)為大企業(yè)缺乏合作動(dòng)力的最大原因，是新技術(shù)和舊業(yè)務(wù)之間的利益之爭(zhēng)；反過(guò)來(lái)，大企業(yè)則批評(píng)小企業(yè)并未能真正理解大企業(yè)的需求，無(wú)法對(duì)小企業(yè)建立充分的信任。

　　吸收不足

　　合作所需的能力和文化有所欠缺。

　　主要發(fā)生在合作創(chuàng)新價(jià)值鏈的中期。這一階段創(chuàng)新合作向前推進(jìn)，雙方共同試驗(yàn)創(chuàng)新設(shè)想，為新產(chǎn)品或服務(wù)建立原型，并進(jìn)入生產(chǎn)階段。然而有七成左右的大小企業(yè)發(fā)現(xiàn)雙方在戰(zhàn)略重點(diǎn)、目標(biāo)和需求等多方面難以協(xié)調(diào)：大企業(yè)常常不能克服內(nèi)部障礙，無(wú)力推動(dòng)合作發(fā)展，新技術(shù)最后無(wú)法落地；小企業(yè)無(wú)法為對(duì)方量身定制技術(shù)方案。而橫亙?cè)陔p方之間的另一痛點(diǎn)則關(guān)乎彼此的核心利益：及時(shí)解決知識(shí)產(chǎn)權(quán)和合同糾紛的能力與協(xié)同。

　　應(yīng)用不足

　　缺乏借力創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的能力。

　　在合作創(chuàng)新價(jià)值鏈的后期，合作雙方致力于將合作成果規(guī)?；５s68%的受訪大企業(yè)和74%的受訪小企業(yè)在該階段均面臨應(yīng)用不足的困擾，表現(xiàn)為未能有效借助外部創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)來(lái)成功實(shí)現(xiàn)快速規(guī)?；?。導(dǎo)致這一不足的原因主要由于雙方都缺乏構(gòu)筑一個(gè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的能力，而小企業(yè)又常常在規(guī)模化階段管理和產(chǎn)能跟不上。

　　總的說(shuō)來(lái)，大小企業(yè)在開(kāi)放式創(chuàng)新中能走多遠(yuǎn)，很大程度上取決于它們?cè)鯓右员舜藶殍b，避免孤芳自賞，走出自我認(rèn)知的盲區(qū)。

三步行動(dòng)計(jì)劃

　　為解決這三大不足，大企業(yè)可以采取“三步行動(dòng)計(jì)劃”，從企業(yè)內(nèi)部、合作伙伴和生態(tài)系統(tǒng)三個(gè)層次，由內(nèi)至外逐層分布解決。在每一步中，企業(yè)都以“調(diào)整、增強(qiáng)、適應(yīng)”為行動(dòng)指南，將自己打造成孕育和支持開(kāi)放式創(chuàng)新項(xiàng)目、推動(dòng)雙贏式合作關(guān)系、塑造支持性創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)。

　　步驟一，解決認(rèn)知不足：制定開(kāi)放式創(chuàng)新路線圖，在企業(yè)內(nèi)部塑造開(kāi)放的心態(tài)和興趣。

　　認(rèn)知不足來(lái)源于企業(yè)內(nèi)部未能認(rèn)識(shí)到來(lái)自外部的威脅和開(kāi)放式創(chuàng)新的價(jià)值。為了解決這項(xiàng)不足，大企業(yè)需要：調(diào)整高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注重點(diǎn)，聚焦行業(yè)中的顛覆性技術(shù)；增強(qiáng)企業(yè)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的認(rèn)同感；適應(yīng)并利用開(kāi)放式創(chuàng)新來(lái)創(chuàng)造新技術(shù)。

　　盡管許多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始在全公司內(nèi)塑造“開(kāi)放的心態(tài)”，并提升對(duì)創(chuàng)新技術(shù)的敏感度，但是大部分員工往往只關(guān)注手頭的工作職責(zé)，對(duì)外界變化并不關(guān)注。另外，許多公司雖然設(shè)有專門的戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)追蹤和展望行業(yè)變遷，但是卻很難把緊迫感實(shí)時(shí)傳遞到?jīng)Q策層和業(yè)務(wù)部門。

　　要想讓開(kāi)放的心態(tài)和文化滲透到公司各個(gè)角落，高管團(tuán)隊(duì)必須最先發(fā)起改革，并起到表率作用。大企業(yè)的首席執(zhí)行官（CEO）需要作為開(kāi)放式創(chuàng)新最忠實(shí)的倡導(dǎo)者，為公司員工樹(shù)立榜樣，由上至下地塑造開(kāi)放心態(tài)和文化。首席執(zhí)行官可以設(shè)立由各職能部門的高層管理者組成的技術(shù)創(chuàng)新委員會(huì)，在最高層提升對(duì)開(kāi)放式創(chuàng)新的認(rèn)知。比如，意大利國(guó)家電力公司的首席執(zhí)行官組織公司的首席財(cái)務(wù)官、首席創(chuàng)新官和各業(yè)務(wù)部門與區(qū)域經(jīng)理，成立開(kāi)放式創(chuàng)新委員會(huì)，并親自擔(dān)任主席。

　　另外，首席執(zhí)行官也需要和其他大公司、初創(chuàng)企業(yè)、創(chuàng)業(yè)投資或天使投資機(jī)構(gòu)的高層管理人員以及學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)加強(qiáng)交流，深入了解行業(yè)相關(guān)技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)。比如，一家大型銀行的首席執(zhí)行官邀請(qǐng)企業(yè)員工、200家初創(chuàng)企業(yè)和風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)出席銀行技術(shù)創(chuàng)新峰會(huì)，以加深企業(yè)內(nèi)部對(duì)初創(chuàng)企業(yè)的了解，增強(qiáng)對(duì)合作創(chuàng)新的興趣，并當(dāng)場(chǎng)公布技術(shù)需求，尋找合適的小企業(yè)作為合作伙伴。

　　步驟二，解決吸收不足：大企業(yè)要幫助小伙伴調(diào)整技術(shù)供應(yīng)戰(zhàn)略，從而和自己的企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，增強(qiáng)組織和基礎(chǔ)設(shè)施能力，以合作文化消除沖突、共創(chuàng)價(jià)值。

　　解決吸收不足是最艱難的環(huán)節(jié)，大企業(yè)應(yīng)當(dāng)致力于解決合作關(guān)系中的問(wèn)題，而不僅僅是企業(yè)自身的問(wèn)題。大企業(yè)需要：調(diào)整高新技術(shù)小企業(yè)合作伙伴的技術(shù)供應(yīng)戰(zhàn)略，從而和自己的企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)；增強(qiáng)組織和基礎(chǔ)設(shè)施能力以有效地開(kāi)展創(chuàng)新；適應(yīng)消除沖突、共創(chuàng)價(jià)值的合作文化。

　　合作雙方的固有差異使得在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)以上三點(diǎn)并非易事。因此，大企業(yè)需要從合作雙方的企業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)新能力和文化三個(gè)方面入手，逐步解決合作關(guān)系中的問(wèn)題。

　　在企業(yè)戰(zhàn)略方面，大企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍十分廣泛，使得作為旁觀者的小企業(yè)在很多時(shí)候不能準(zhǔn)確理解大企業(yè)的需求和挑戰(zhàn)。這就需要大企業(yè)與小企業(yè)充分共享信息，幫助后者理解本公司的總體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和開(kāi)放式創(chuàng)新戰(zhàn)略，并協(xié)助后者相應(yīng)地調(diào)整其技術(shù)供應(yīng)方案。另外，大企業(yè)也需要適當(dāng)調(diào)整本公司的開(kāi)放式創(chuàng)新目標(biāo)，以適應(yīng)合作伙伴的需求。

　　在創(chuàng)新能力方面，大企業(yè)的內(nèi)部組織復(fù)雜、信息涉及范圍廣，常常無(wú)法及時(shí)將重要信息和計(jì)劃與合作伙伴進(jìn)行更新和分享。為了改善這一情況，有些大企業(yè)開(kāi)發(fā)了數(shù)字平臺(tái)以實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)協(xié)作，并分享數(shù)據(jù)和分析結(jié)果。比如，Eli Lilly的數(shù)字平臺(tái)Open Innovation Drug Discovery Program為外部研究者提供了與內(nèi)部科學(xué)家相同的在線設(shè)計(jì)工具、前沿專業(yè)知識(shí)和專利研究成果，促進(jìn)雙方研究成果的交流，提升合作研發(fā)藥物的效率。

　　在企業(yè)文化方面，大企業(yè)應(yīng)當(dāng)幫助合作伙伴開(kāi)發(fā)符合本公司開(kāi)放式創(chuàng)新和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效指標(biāo)。微軟創(chuàng)投不僅為所投資的初創(chuàng)企業(yè)提供資金支持，還授權(quán)它們免費(fèi)使用微軟及其客戶的正版軟件和數(shù)字化工具，并向他們提供與微軟及其客戶進(jìn)行合作的機(jī)會(huì)，幫助初創(chuàng)企業(yè)迅速成長(zhǎng)。

　　步驟三，解決應(yīng)用不足：充分利用創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，支持新技術(shù)的快速規(guī)?；?/strong>

　　為了解決應(yīng)用不足，支持新技術(shù)的快速規(guī)?；?，大企業(yè)需要將目光投向創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)：調(diào)整運(yùn)營(yíng)模式，與共贏的商業(yè)模式相協(xié)調(diào)；增強(qiáng)與外部創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的聯(lián)系，以確保開(kāi)放式創(chuàng)新的可持續(xù)性；適應(yīng)變化，在所處的生態(tài)系統(tǒng)中保持不可或缺的地位。

　　為了達(dá)成以上三點(diǎn)，一方面，大企業(yè)需要尋求政府的支持，開(kāi)發(fā)共贏的開(kāi)放式創(chuàng)新項(xiàng)目。例如，意大利國(guó)家電力公司與意大利博爾扎諾自治省政府和博爾扎諾的技術(shù)創(chuàng)新園區(qū)簽署合作備忘錄，通過(guò)扶持園區(qū)內(nèi)可再生能源技術(shù)領(lǐng)域的初創(chuàng)企業(yè)，提升該省可再生能源的產(chǎn)能。另一方面，大企業(yè)需要根據(jù)市場(chǎng)變化主動(dòng)擴(kuò)大開(kāi)放式創(chuàng)新的合作范圍，打造和鞏固自己的核心地位。

　　顯然，大企業(yè)與高新技術(shù)小企業(yè)的開(kāi)放式創(chuàng)新之旅并非總能一帆風(fēng)順。但是，如果大企業(yè)能夠深刻理解并解決導(dǎo)致開(kāi)放式創(chuàng)新合作失敗的各項(xiàng)不足——認(rèn)知不足、吸收不足和應(yīng)用不足，合作中的挑戰(zhàn)都可以逐一化解。